Proyecto TFM: Caso de estudio empresa Luminalia

Proyecto TFM: Caso de estudio empresa Luminalia

Dirección y Gestión
 16-dic-2022 | Guillermo Torrez Albino

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¿Cómo aplicar los conocimientos obtenidos en un Máster de Project Management? Este interesante proyecto TFM lo muestra con un caso de estudio.

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Siempre existen empresas que necesitan redireccionar sus estrategias, aplicar planes de mejora para su procesos o desarrollar un nuevo plan de negocio. Esta empresa puede ser para la que trabajar o tu propia empresa, cuál sea el caso, es imprescindible contar con las herramientas necesarias para poder llevar a cabo las acciones adecuadas.

Es así cómo, a lo largo de este post se describe cómo se desarrolló un caso de estudio propuesto por la Universidad Isabel I, en base a su "Data base" para la aplicación de los conocimientos adquiridos en el Master en Project Management, con el fin de dar a conocer cómo se realizó este proyecto, sus objetivos, el flujo de trabajo seguido, los softwares empleados y las conclusiones obtenidas. 

Descripción del "Caso de Estudio empresa Luminalia":

La empresa LUMINALIA, S.A., fundada en 1987, tiene por objeto social la “Fabricación de lámparas y aparatos eléctricos de iluminación”. Esta compañía se ha dedicado mayoritariamente a la producción de bombillas incandescentes, siendo el mercado regional, donde se encuentran sus clientes principales. La llegada de competencia asiática y el cambio de tecnología en la iluminación para su adaptación a las nuevas políticas medioambientales, ha provocado que las ventas últimamente hayan disminuido drásticamente poniendo a LUMINALIA, S.A. al borde del colapso financiero. Por lo que, requiere un nuevo enfoque para su modelo de negocio y nuevos proyectos.

Análisis de la situación de partida

Para la determinación del modelo de negocio actual y la propuesta de valor, se emplea la herramienta Canvas (Sorri, Seppänen, Still, & Valkokari, 2022), tal como se muestra a continuación:

Figura 1. Canvas de LUMINALIA S.A.Figura 1. Canvas de LUMINALIA S.A.

Del Canvas presentado se puede deducir que el modelo de negocio de la empresa LUMINA S.A. tiene una propuesta de valor sólida, en la que, a lo largo de los años, ha construido relaciones con los múltiples clientes locales de forma directa. Al ser una empresa con vasta trayectoria, se asume que tiene experiencia en la fabricación de materiales electrónicos y lámparas, mismos que han podido satisfacer las necesidades de su público objetivo. Pese a que existe una alta competencia asiática y un cambio en la tecnología energética, LUMINA S.A. cuenta con ventajas a nivel local (barreras de entrada), tales como: 

  • Producto de calidad, apreciada por los clientes

  • Conocimiento de las necesidades de los clientes locales

  • Relación directa con los clientes

  • Logística del producto 

Consecuentemente, para librar a LUMINA S.A. de un cierre eminente, se plantean las siguientes acciones a seguir:

  1. Firmar contratos de suministros de bombillas incandescentes en el mediano-largo plazo con clientes locales/regionales.

  2. Optimizar procesos de producción y adaptarse a las nuevas políticas socioambientales.

  3. Diversificar la cartera de productos (diversificar el riesgo).

  4. Crear alianzas estratégicas con otras empresas.

  5. Potenciar los canales de venta y aumentar el número de clientes.

De esta manera, se pretende que LUMINA S.A., cambie su modelo de negocio, bajo la siguiente visualización del negocio:

Figura 2. Canvas con incorporaciones.

Figura 2. Canvas con incorporaciones.

Fase Conceptual

Pasado unos meses, LUMINA S.A. gana una licitación por 5 años, para la provisión de bombillas en fechas festivas. Para cumplir con este cometido, es necesario analizar la construcción de una nueva fábrica con capacidad de producción de 3 MM de bombillas a un precio de venta unitario de 1,82 € la unidad el primer año escalable en un 2,5% los siguientes. 

Conforme al análisis económico para esta nueva licitación, se obtienen resultados alentadores, al proyectar los flujos de caja en el tiempo y el cálculo de las variables financieras como el VAN (Gallo, 2014), TIR (Keča, Keča, & Pantić, 2012) y el periodo de repago (HAJDASIŃSKI, 2007):

1. Cálculo del VAN

Para el cálculo del VAN del proyecto se considera el crecimiento del precio de venta de las bombillas en 2,5 % anual indexado a la producción de 250.000 bombillas el primer año y los 3´000.000 restantes repartidos equitativamente en los subsiguientes años.

De esta manera, con los flujos de caja proyectados y la inversión inicial de 4´211.318,28 € llevados a tiempo presente (Ecuación 1), se tendría un VAN de 27.85142 € a partir de una TIR exigida del 10 %.

2. Cálculo del Periodo de Repago

Para el cálculo del periodo de repago del proyecto, se toma en cuenta la inversión inicial y los flujos de caja en el tiempo. Consecuentemente, se obtiene un flujo de caja positivo a partir del 4to año, 1er mes y 19 días, considerando la inversión de 4´211.318,28 €:Figura 4. Flujo de Caja proyectado del proyecto

Figura 4. Flujo de Caja proyectado del proyecto

Proyecto

1. Planificación

Para la realización del proyecto, LUMINA S.A. subcontrata a la una empresa constructora para la prestación de servicios de ingeniería, aprovisionamiento de equipos, materiales y construcción. Al analizar el contrato, se propone que la ejecución del proyecto adopte una metodología ágil (Salameh, 2014), para lograr consecutivamente los siguientes hitos y cronograma propuesto:

Figura 5. Línea de tiempo del proyecto

Figura 5. Línea de tiempo del proyecto

Figura 6. Línea base del proyecto

Figura 6. Línea base del proyecto

Indicar que el objeto de este proyecto no era realizar un dimensionamiento estructural del puente sino evaluar la interoperabilidad entre los diferentes softwares disponibles, por lo que se ha realizado el cálculo con las cargas que venían por defecto en el programa verificando la interoperabilidad entre ambos softwares.

Figura 7. Duración promedio de las actividades por cada hito

Figura 7. Duración promedio de las actividades por cada hito

2. Ejecución

Luego de 10 meses de iniciar con la construcción de la planta, la empresa constructora presenta retrasos significativos, mismos que se constituyen en penalidades en el marco del contrato de servicios suscrito. 

Figura 8. Ejecución física (planificada vs. real) y porcentaje de ejecución financiera no ejecutada

Figura 8. Ejecución física (planificada vs. real) y porcentaje de ejecución financiera no ejecutada

Figura 9. Falta de ejecución financiera acumuladaFigura 9. Falta de ejecución financiera acumulada

Los conceptos atribuibles al presente retraso y la falta de reacción por parte de la empresa constructora son:

    • Falta de gestión de las comunicaciones y tipos de comunicación

No se estableció ni definió las necesidades de cada interesado, ya sea interno o externo, el tipo de información, marco temporal, frecuencia y puntos focales

    • Ausencia de mecanismos de control y seguimiento del proyecto

Al no establecerse mecanismos de comunicación y transmisión de datos, esto repercute en un desconocimiento que tiene LUMINA S.A. del estado del proyecto. Por lo que, cualquier cambio y retraso substancial, no es sujeto a acciones correctivas oportunas.

    • Falta de productos mínimos viables (MVP)

Esto hubiera permitido una retroalimentación continua, ya que las metas del proyecto eran largas en el tiempo, en lo que refiere a la etapa de construcción y gestión de los equipos eléctricos y mecánicos.

    • Carencia gestión de cambios

Era necesario incluir alguna clausula en el contrato para establecer los lineamientos en caso de solicitudes extra por parte LUMINA S.A. Asimismo, redactar los pasos necesarios para evaluar la solicitud y su posterior monitoreo, mismos que deben estar establecidos en un plan de gestión de cambios.


Bibliografía

    • Gallo, A. (2014). A Refresher on Net Present Value. Harvard Business Review, 3.

    • HAJDASIŃSKI, M. M. (2007). The Payback Period as a Measure of Profitability and Liquidity. The Engineering Economist, 177-191.

    • Keča, L., Keča, N., & Pantić, D. (2012). Net Present Value and Internal Rate of Return as indicators for assessment of cost-efficiency of poplar plantations: a Serbian case study. International Forestry Review, 145-156.

    • Salameh, H. (2014). What, When, Why, and How?, A Comparison between Agile Project Management and Traditional Project Management Methods. European Centre for Research Training and Development UK, 52-74.

    • Sorri, K., Seppänen, M., Still, K., & Valkokari, K. (2022). Business Model Innovation with Platform Canvas. VTT Technical Research Centre of Finland, 14.

 

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RESEÑA DEL AUTOR:

Fotos ContenidosGuillermo Torrez Albino, Master en Project Management impartido por Structuralia y avalado por la Universidad Isabel I de España. Ingeniero Petrolero de la Universidad Privada de Bolivia (UPB) y cuenta con un MSc. en Ingeniería de Petróleo del Imperial College de Londres (ICL) y un MBA de la Universidad de Santiago de Chile (USACH), además de estudios de post-grado en el sector O&G.

Tiene experiencia en el desarrollo de campos gasíferos y petrolíferos, así como la evaluación de proyectos exploratorios. Ha supervisado múltiples operaciones de campo para la evaluación de formaciones con objetivos gasíferos en el Sub-Andino Sur y Boomerang Hills en Bolivia. También, cuenta con experiencia en la simulación de modelos dinámicos de reservorios, para el planteamiento de estrategias de desarrollo y pronósticos de producción. Miembro activo de la Society of Petroleum Engineering (SPE) y de la Sociedad de Ingenieros de Bolivia (SIB).

Actualmente, se desempeña como Ingeniero de Proyectos para la empresa petrolera nacional de Bolivia (YPFB), donde realiza el seguimiento y control de proyectos hidrocarburíferos.

TESTIMONIO DEL AUTOR:

1. ¿Qué es lo que más destacarías del máster?

"Lo que más destaco del Máster es la riqueza del contenido para la gestión de proyectos y la fácil accesibilidad. Por un lado, el programa incluye aspectos desde la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), la relación que tienen con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) planteados por las Naciones Unidas y una descripción a detalle de las metodologías para la gestión de proyectos que se tienen a la fecha. Por otro lado, el acceso a la información mediante el Moodle de Structuralia facilita el estudio del material desde cualquier dispositivo móvil, en mi caso yo usaba mi iPad para descargar el material, ver los videos y hacer todas las anotaciones para los exámenes."

2. ¿En crees que te va ayudar en tu desarrollo profesional?

"El Master en Project Management, en definitiva, impulsa mi desarrollo profesional al brindarme las herramientas para afrontar toda clase de proyectos. En mi ámbito de trabajo, estoy involucrado con proyectos del sector petrolero, por lo que requiero este soporte y know-how técnico de cómo hacer un correcto seguimiento y control de la ejecución de los mismos. Acotando, este título me permitirá optar por una mejor posición de trabajo en el corto-mediano plazo."

3. ¿Por qué elegiste Structuralia?

"Structuralia tiene alianza con la Organización de Estados Americanos (OEA), organización mediante la que yo aplique para el Master en Project Management con una beca del 50%. Acotando, Structuralia trabaja en coordinación con universidades españolas, razón por la que me pareció atractiva la oferta académica para esta área de estudio."


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