Ya sabemos que desde hace unos años las metodologías o principios ágiles de gestión de proyectos le están ganando terreno a las metodologías más tradicionales, y los Project Managers están teniendo que, al menos mínimamente, replantearse nuevas opciones y herramientas para llevar adelante los proyectos de forma más flexible. Esto no quiere decir que debamos olvidar la metodología clásica de gestión de proyectos, pero al menos podemos decir que la hegemonía del PMBOK ha terminado y el Manifiesto ágil ha traído importantes argumentos a la mesa.
Sin ánimos de ver el panorama como una rivalidad entre los Project Manager y los Agile Coaches, es más conveniente ver la situación actual como una apertura a nuevas metodologías y puntos de vista, que no hacen más que enriquecer la caja de herramientas de los profesionales dedicados a la gestión de proyecto. Por este motivo, es importante conocer las bases sobre las que se construye la metodología Ágil y su propuesta sobre la forma tradicional de gestionar proyectos.
Para esto, analizaremos los cuatro pilares fundamentales de la metodología Ágil. Concebidos en una anecdótica reunión entre un grupo de 17 desarrolladores de software en Snowbird, Utah, encabezada por Kent Beck en 2001; que entre paseos de Ski y comidas, daría como resultado el famoso “Manifiesto Ágil”. Estos cuatro pilares son:
Los individuos y sus interacciones por encima a los procesos y las herramientas
La premisa es que las personas son el activo más valioso en los equipos de trabajo, sea cual sea el proyecto, una metodología ágil pone en primera línea la capacidad de los involucrados de generar ideas frescas y novedosas gracias a sus interacciones. En otras palabras, no es tan importante la jerarquía rígida, lo importante es que todos puedan aportar al proceso.
Esto no es algo de tomar a la ligera. Es muy importante que el ambiente de trabajo propicie las interacciones distendidas para sacarle todo el provecho a una metodología ágil, es imprescindible que las personas sientan una verdadera capacidad de influir en el producto, más allá de sentirse como meros ejecutores de tareas; esto terminará generando un sentido de pertenencia con el proyecto, y por lo tanto, un mejor desempeño en su trabajo.
El producto funcionando por encima a la documentación exhaustiva
Quizás el punto más sensible, ya que se suele pensar que dentro de la metodología ágil no es necesario documentar el proceso y se termina perdiendo información. Pero la verdad es que priorizar el proceso de documentación de cada etapa de un proyecto puede frenar la creatividad y poner freno a la innovación.
Por otro lado afecta al punto anterior, si la idea es favorecer a la interacción distendida entre los involucrados, imponer excesiva documentación de por medio, reduce el factor de “informalidad” que permite agilizar las comunicaciones. No es lo mismo transmitir una idea a través de un largo informe, que a través de una reunión que produzca una retroalimentación sobre la marcha; así se logra que la idea ya haya evolucionado por el simple hecho de comunicarla.
La colaboración con el cliente por encima de la negociación contractual
En un proyecto llevado de manera ágil, un contrato solo aporta límites y restricciones, pero no aporta valor al resultado. Lo que en realidad se desea es una colaboración lo más directa posible con el cliente o con el beneficiario del proyecto, buscando que el producto realmente se adapte a las necesidades, y esto implica que el proyecto vaya evolucionando de la mano de las necesidades.
Es por esto que la metodología ágil se desenvuelve tan bien en proyectos de gran incertidumbre, ya que se presupone que las necesidades y el objetivo pueden variar a medida que avance el proyecto. Por ese lado se puede decir, que un proyecto ágil se adapta mucho mejor a las cambiantes dinámicas de los mercados actuales que un proyecto gestionado de manera tradicional.
Adaptación al cambio por encima a seguir un plan rígido
Directamente relacionado con el punto anterior. Si sabemos que el punto de llegada va a variar, tener un plan progresivo a modo de “cascada” de tareas puede ser contraproducente. Esto no quiere decir que el proyecto no se deba estructurar, pero la metodología ágil prioriza las iteraciones de ciertas actividades, sobre la consecución de tareas donde la siguiente depende de la anterior.
En una cadena de tareas definidas, un cambio en una necesidad, o peor aún, una ejecución incorrecta puede poner en riesgo la integridad de todo el proyecto. En cambio, una estructura concebida previendo el cambio hará más fluido el desarrollo del proyecto.
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